岗位分类法应用

岗位分类法是通过制定一套岗位级别标准，将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分出不同的类别，与标准进行比较，并归到各个级别中去。

岗位的分类法一般可以分为行政管理类、技术类、营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

岗位分类法仅适合于小型的、结构简单的企业。

岗位分类法的实施步骤如下。

1.收集并分析岗位的相关信息。建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。对各岗位等级进行定义和描述。

2.建立评估小组。将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。

3.对数据进行统计计算，求等级的平均值，得出结果。举例

某中小企业设置有销售经理、销售专员、人力资源经理、人力资源专员、产品设计经理、产品设计专员、采购经理、采购专员等岗位。现采用岗位分类法对岗位价值进行评价，人力资源部具体的实施步骤如下。

1.收集各岗位的岗位说明书等相关信息并分析，设立四级岗位体系，具体的等级和描述如表所示。

2.由公司总经理、部分股东、外部专家等组成5人评定小组，分别是张三、李四、王五、赵六、徐七。根据岗位等级和描述标准对不同岗位进行评级，如表所示。

3.人力资源部统计岗位等级排序结果后，计算等级的平均值，如表所示。

根据岗位等级平均序数表，得出该公司岗位价值由高到低的排序分别为销售经理、产品设计经理、人力资源经理、采购经理、产品设计专员、销售专员、人力资源专员、采购专员。

岗位分类法的局限性包括如下内容。

1.只能用作整体评价，难于进行精确的评比。

2.虽然已经设置标准，但评价的主观成分仍然较多。

3.岗位分类法的平均序数同样只能用来判断岗位相对价值大小的排序，不能用来指出各级间差距的具体大小。

因素比较法应用

因素比较法是一种相对量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进和升级。它不关心具体的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干要素，一般将其抽象为智力、技能、责任等要素，并将各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出总分，得到一个总体岗位价值分。

因素比较法与岗位排序法的主要区别：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种薪酬因素，按照各种因素分别进行排序。这种方法的一个突出优点是可以根据在各个薪酬因素上得到评价结果计算出一个具体的薪酬金额，这样可以更加精确地反映出岗位之间的相对价值关系。在应用因素比较法时，应该注意以下两个问题。

1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素。

2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。

因素比较法通常适用于特殊岗位较多的企业。

因素比较法的实施步骤如下。

1.选择适当的薪酬因素，包括智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等几项因素。一般选择5项作为基准因素。

2.从全部岗位中选出若干个关键岗位，其所得到的劳动报酬应是被大多数人公认公平合理的。将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。

3.组成评定小组，对每一个岗位的工资总额进行分析，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。待评定的岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，得出该岗位的薪酬标准。举例

某公司新增某特殊岗位——客户服务员，负责联络客户的需求、一旦产品出现质量问题负责客户关系维护、发现技术工艺或生产过程中的问题、改进产品的客户体验、提高客户满意度等工作职责。现需要采用因素比较法确定该岗位的薪酬水平，人力资源部的实施步骤如下。

1.选择精神需要、技能需要、责任需要、体能需要和工作环境五项作为基准因素。

2.选择公认薪酬水平较为合理的技术研发员、产品设计员、工艺改进员、质量监控员和生产操作员五个关键岗位，薪资标准如表所示。

表五个关键岗位薪酬标准 单位：元/天

3.组成评定小组，将五个关键岗位的薪酬价值按照基准因素拆分后如表所示。

表五个关键岗位薪酬价值按基准要素分解表 单位：元/天

将基准因素的价值分别以10元/天为差值，设置0～100元/天的变化范围。基准因素与关键岗位薪酬分解后的对应关系如表所示。

表关键岗位与基准因素关系

将新增的特殊岗位——客户服务员按照五项基准因素分类后放入表中比较，得出该岗位的薪酬标准如表所示。

表客户服务员薪酬标准

因素比较法的局限性包括如下内容。

1.开发初期非常复杂，难度较大。

2.操作和管理成本较高。

3.同样存在有许多主观因素，此法不易让员工理解，员工容易怀疑其准确和公平性。

要素计点法应用

要素计点法是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

它是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，也是一种量化的岗位评价方法。它的优点是比较精确、系统、量化，有助于评价人员做出正确的判断，而且也比较容易被员工理解;缺点是整个评价的过程工作量大、比较复杂。

要素计点法适用于岗位数量和类别均较多的企业。

要素计点法的实施步骤如下。

1.选取通用薪酬要素并加以定义。

2.对每一种薪酬要素进行等级界定和权重划分。

3.运用这些薪酬要素来分析和评价每一个岗位。

4.根据点数高低对所有被评价岗位进行排序。

需要注意：在确定要素时，只需从那些广泛地被别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素;要素一般选在5～8种，过多和过少都不适宜;对本公司内的所有岗位必须应用同一套评价要素。

举例

某公司设置有销售经理、销售专员、人力资源经理、人力资源专员、产品设计经理、产品设计专员、车间主任、操作工人等岗位。现采用要素计点法对岗位价值进行评价，人力资源部具体的实施步骤如下。

1.选取并评价岗位要素。

(1)知识：完成工作所需要的学历。

(2)责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调岗位上的人所承担的职责的重要性。

(3)技能：完成某种岗位的工作所必备的技术、培训经历、能力、经验以及职称等。

(4)努力：为完成某种岗位上的工作所发挥的体力或脑力。

(5)工作条件：岗位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境。

2.成立岗位评价小组，将公司各岗位的薪酬要素定义为五个等级并按照权重划分如表所示。

表要素划分表

确定每一种薪酬要素的不同等级所对应的点数。按照总点数最高为1000，运用算术法分配点数如表所示。

表每种薪酬要素点数分配表

3.运用这些评价要素来分析、评价每个岗位。被评价岗位的评价结果如表所示。

表各岗位要素计点法计算结果

根据要素计点法的计算结果，得出该公司岗位价值由高到低的排序分别为销售经理、销售专员、人力资源经理、产品设计经理、车间主任、产品设计专员、人力资源专员、操作工人。