文｜《中国企业家》记者 李欣

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近几年，一股关于“自有品牌”的浪潮正在零售界涌起。

早期，押注者多为外资零售巨头，如开市客的Kirkland Signature，山姆旗下的Member"s Mark，以及门店产品约90%都为自有品牌的奥乐齐。2017年后，盒马、永辉、胖东来、叮咚买菜、天虹百货等本土企业加入竞争，虽然启动较晚，但是发展迅猛。

之后，中国本土商超加速从“渠道商”向“制贩一体”转型，他们在制造业供给过剩的当下，渐渐掌握话语权，并参与到传统供应链关系中，开发出链路更短、效率更高、更符合渠道消费偏好的产品。

到了2025年，这股自有品牌热度始终有增无减。

1月，永辉超市发公告称，将成立自有品牌供应链的全资子公司浙江辉联供应链有限公司，加快自有品牌的发展进程。在股东大会上，叶国富提到，永辉调改门店中的自有品牌销售占比，未来要增长至40%。这一趋势也扩散到了量贩折扣业态领域，3月，鸣鸣很忙亦宣布试水自有品牌，推出“红标”和“金标”系列，计划到年底覆盖20%的SKU（库存单位）。

针对这一趋势，一位零售业的投资人对《中国企业家》分析称，零售商做自有品牌本质上是在做品类管理，是为了向消费者提供更优质的品类和解决方案，而从长远来看则是为了提升销量。当下，对零售商而言，自有品牌是一门必修课，做自有品牌未必一定更好，但不做肯定不行。

若复盘零售商孵化自有品牌的路径，大多会选择统一命名、统一品牌强化认知，并作为一种差异化、性价比的可选项，固定在零售商自有渠道中，服务该渠道的消费者。这并不难理解，毕竟自有商品的开发初衷是为了满足自身渠道的需求。

然而，叮咚买菜却在自有品牌建设上选择了截然不同的道路——从品牌命名上弱化与平台的关联性，以独立子公司的方式开发生产，并推动自有品牌从叮咚买菜这单一平台陆续走向全渠道销售。

外界亦将叮咚买菜“翻盘”的原因之一归结于自有品牌——在“货”的层面，建设包含预制菜、米面制品等高毛利的自有品牌商品，提升自有品牌的销售额占比，继而提升了利润空间。

据叮咚2024年年报，自有品牌商品贡献了约20%的总GMV（商品交易总额），按全年255.574亿元计算，自有品牌GMV就超过51亿元。其中，聚焦米面制品的“良芯匠人”2023年GMV就已达到5亿元，2024年GMV约6亿元。

2025年5月，叮咚买菜宣布将原有商品开发中心彻底重构为10个独立事业部，涵盖商品、品控、运营等核心职能，每个事业部都由公司高管直接挂帅。据悉，这10个独立事业部分别按蔬菜豆制品、水果、水产、肉禽蛋、日配冷冻等10个大品类进行划分。此举或将进一步推进其在自有品牌方向的探索。

在自有品牌成为必选项的当下，还有很多技术性的难题各家平台都在探索，如从哪些品类切入，自有品牌与主品牌的关系等，叮咚的探索可作为一个解剖的样本。

叮咚买菜决定做自有品牌的时间，要追溯至2020年4月。彼时，叮咚买菜副总裁申强还兼任着研究院院长，他首次在内部提议做自有品牌，因为总觉得叮咚目前的商品结构似乎缺了些什么。

在经过多轮深入的产品梳理之后，包括他在内的许多高层都认识到，叮咚买菜与乔氏超市产品所具备的那种独特性与创新性有一定差距。

乔氏超市，由乔·库隆布于1967年在美国加州创立，许多华人称之为“缺德舅”（Trader Joe"s谐音），是美国社区连锁食品超市代表，以自有品牌为主体。

2016年，《财富》披露乔氏超市坪效（每平方英尺的销售额）约为1750美元。相比之下，开市客约为1200美元，全食超市约为850美元，山姆会员店约为700美元，沃尔玛超市约为400美元。业内称乔氏超市为“坪效之王”。

申强认为，乔氏超市的特点之一是“不卖没有显著客户价值的产品”，且因为其目标客户是受过高等教育的中低收入人群，所以乔氏超市会为每款商品制作个性化的标签，突出其价值。

“它90%都是自有产品。从配料、包装、油彩笔手写的产品故事等方面打造的独特性，是别的商超抄都抄不来的。”申强说。

于是他在内部提议，想做出差异化，叮咚也应该建设自有品牌。

彼时，叮咚买菜还未建设商品规划部门，而是由商品中心的各个采购开始按品类分析，哪些品类拥有做自有品牌的潜力，这轮分析后，内部形成了一个共识：先从相对优势的部分生鲜品类开始。

因为自创立起，叮咚买菜便采用前置仓模式，布局贴近消费者，覆盖周边1～3公里，聚焦“厨房买菜”场景，以生鲜鲜活为亮点，多品类覆盖。前置仓的优势也恰在于配送时效性高，且能够保证生鲜产品的新鲜度。

于是，2021年7月，“日日鲜”——一个主要覆盖牛奶、蔬菜等生活类必需品，主打上架后只限当日销售的自营品牌上线了。申强解释，“日日鲜”恰能发挥叮咚冷链方面优势，亦是“鲜心智”的实际延伸。

此外，这也是一个迎合消费需求的必要跟进。

一方面，受到传统的饮食习惯影响，中国消费者更偏爱新鲜蔬菜，生鲜是社区消费中需求最高频、复购率最强的刚需品类，日日鲜“不卖隔夜菜”的标签是对消费偏好的强化；另一方面，不少传统的商超均早已开始通过“日日鲜”“每日鲜”强化商品独特性，并通过特色包装来打造差异化。

一些零售商的日日鲜产品的复购率也很高，有的甚至达到普通菜品的2倍，对销量也有一定的带动作用。

在日日鲜之后，随着自有品牌业务的推进，叮咚内部同步调整架构，规划出了供应链公司叮咚谷雨，专门负责自有食品制造的板块，并逐步覆盖肉类、米面制品、豆制品、烘焙制品及预制菜等非标品。早期，申强和公司几位高管一起协助规划了叮咚谷雨。

为何要从非标品陆续切入自有品牌？申强的回答是，标品有包装，消费者在线下货架上接触实物后能获得直观感受，这也是其他友商在做自有品牌时的优势之一，而生鲜类刚需产品对冷链要求极高，这恰好是主攻前置仓的叮咚所擅长的，且经过前几年的积累，已占领了部分消费者的心智。

过去在行业里，大多数传统商超与生鲜电商推出自有品牌时，会直接采用零售商的品牌名作为核心自有品牌名称。例如，盒马自有品牌以“盒马牌”或“盒马MAX”命名，永辉的自有品牌命名为“永辉优选”，胖东来自有品牌商品亦有专用标识及logo（DL），7-11便利店则多采用“7”字开头，如“7-Select”，logo也形似7-11主品牌。

此举能使消费者与主品牌建立联想并产生信任，促进消费者更快完成从知道到购买的闭环。但当自有品牌出现质量问题时，消费者也会直接对零售商的信誉产生质疑。

而叮咚在部分自有品牌的命名方式上，则走了另外一条路——弱化与叮咚买菜之前的联系，使其以独立品牌的形象进入消费者视野。比如谷类品牌“良芯匠人”“有豆志”“山涧柴火”、快手菜品牌“蔡长青”“拳击虾”、烘焙品牌“保萝工坊”、黑猪肉品牌“黑钻世家”等。

而这种从命名环节就与平台“解绑”的选择，则与叮咚的自有品牌规划密切相关——叮咚买菜的自有品牌不想做个“替代方案”，未来，希望以独立品牌形象走到更广的市场。

“若采用与平台深度绑定的命名方式，消费者在看到该定制品时，更多会联想到高性价比，会认为是渠道专属满足基本需求的替代品。他可能会因高性价比而选择到该渠道消费。但这个定制品牌则难走出这个渠道。”叮咚买菜副总裁、谷类事业部CEO柏林甫向《中国企业家》解释称。

而相较于自有品牌，叮咚内部常称自有品牌为独立品牌。所谓独立，一方面是因为未来其要走出叮咚，拓展全渠道销售；另一方面是，叮咚在建设独立品牌时，打造了不同的事业部，各个事业部完全独立，分属不同的子公司管理，叮咚买菜是以食品公司的架构来培育自有品牌。

其中，“良芯匠人”“有豆志”两品牌归属谷类事业部，隶属于上海美丽早晨食品科技有限公司；“黑钻世家”则归于肉类事业部，隶属于上海好客田园食品科技有限公司。

申强认为，公司化的生产更能让每个负责人将这个地方当成一个创业平台。

因此，在选择叮咚谷雨旗下的自有品牌负责人时，叮咚更会将橄榄枝抛给食品行业从业者，而非零售业。“比如肉类事业部更需要一个懂生产管理，对产品源头把控较强的负责人。谷类负责人，我们则希望他做过品牌、产品，有一定的海外背景。”申强解释道。

柏林甫就是符合这一画像的人。在加入叮咚买菜之前，清华毕业的他先后供职过宝洁、华彬集团和雀巢等头部消费公司，也曾自己创业。2021年，他加入叮咚负责谷类事业部。

随着独立品牌以独立子公司的模式出现，叮咚买菜与这些独立品牌之间的关系，逐渐转变为类似渠道与供应商的关系，并且在渠道内部，它们还要与全国性品牌展开同台竞争。

据悉，叮咚自有品牌产品在上线前都要经过一个“雷达图”的测试。这是一个包含了原料、生产工厂、生产工艺、产品故事、价格等多个维度的图。

“当这个雷达图显得非常不均，或者某个方面有重大缺陷时，这个商品就必须暂缓上市。一款产品必须在内部预演过，它比同类全国品牌更有亮点才能上线。如果是约等于或者小于全国品牌，就没必要上线。”

未来：能否走出主品牌